Dirección General Financiera, con Luis Romero

1. Llevas más de un año y medio al frente de la Dirección General Financiera de Enagás, ¿qué balance haces de este tiempo?

Asumí esta Dirección General en un momento de enorme reto y oportunidad para la compañía: el impulso a un nuevo plan estratégico para el periodo 2022-2030 que estaba dirigido a transformar el grupo, desde una compañía madura a una de crecimiento con un rol clave en la seguridad de suministro y en la transición energética en Europa. A su vez, este plan se sustentaba en una estrategia financiera para enmarcar un plan de inversiones, manteniendo la calificación crediticia y el dividendo.

Este hecho requería un esfuerzo en reducir los costes operativos y financieros, en maximizar la aportación de valor de las filiales internacionales y en defender nuestros intereses en los arbitrajes internacionales que tenemos en el CIADI con el Gobierno de Perú.

Durante este periodo, la compañía ha avanzado positivamente en todas las dimensiones del plan, con un avance remarcable en el ámbito de la estrategia de hidrógeno (H2med y la red troncal de hidrógeno), con un buen desempeño en términos de control de costes, operativos y financieros y un buen resultado de nuestras filiales. Asimismo, la Dirección General Financiera ha potenciado el trabajo en equipo y transversal con toda la organización para conseguir los objetivos fijados.

2. Como Director General Financiero has de hacer frente a un entorno en plena evolución donde la transformación y la digitalización van a jugar un rol muy relevante. ¿Cómo está contribuyendo tu Dirección General en este ámbito?

En 2020 iniciamos un proceso de transformación muy relevante de nuestra función ligado a la necesidad de evolucionar nuestros sistemas financieros críticos para adaptarlos a la complejidad creciente del negocio y al reto de la digitalización a futuro. El programa Finance Up implicaba un nuevo modelo organizativo más transversal y una nueva forma de relacionarnos con la compañía para aportar más valor al negocio ante un contexto de profundo cambio y transformación.

Con la implantación de los nuevos sistemas en la nube hemos logrado automatizar procesos manuales, pudiendo dedicar ahora recursos a funciones de análisis de mayor valor. Nos ha permitido obtener toda la información de gestión con visión analítica y por segmentos de negocio y optimizar el modelo de reporting, además de la base que nos da para incorporar tecnologías más innovadoras como la Inteligencia Artificial. Todo este proceso ha implicado la migración de 16 sistemas de información y la formación de más de 300 usuarios.

3. ¿Qué áreas de la compañía están bajo tu responsabilidad y cuáles son los retos más inmediatos?

Bajo mi ámbito de responsabilidad hay cuatro direcciones: Finanzas; Control de Gestión y Análisis de Negocio; Administración y Contabilidad; y Fiscalidad. Respecto a Finanzas, la subida repentina de tipos de interés ha sido y sigue siendo un reto relevante de gestión. Estamos monitorizando el mercado para realizar coberturas de tipos de interés que mitiguen el impacto del alza. Y, en paralelo, estamos dedicando una parte de los recursos a gestionar la remuneración de la caja, que está logrando contrarrestar en gran parte el mayor coste de la deuda.

En el ámbito de la función de Control de Gestión, nuestro hito más relevante es acompañar a la Dirección General de Transición Energética en la actualización del plan estratégico. Debemos plantear unas proyecciones financieras que combinen el rigor financiero, con la solidez del balance y unos niveles de apalancamiento adecuados. Todo ello para afrontar una etapa de fuerte crecimiento de la inversión. Adicionalmente, Control de Gestión está implementando un modelo analítico de planificación financiera integrada para el Budget (Presupuesto) y el Forecast (Previsiones) que permitirá favorecer la toma de decisiones.

En el área de la función Fiscal estamos trabajando en mejorar la transparencia y el buen gobierno fiscal de Enagás. Este compromiso se plasma con la adhesión al Código de Buenas Prácticas Tributarias de la AEAT y la presentación voluntaria del Informe anual de Transparencia Fiscal.

Por último, en el ámbito de Administración y Contabilidad, el gran reto es ir avanzando en la digitalización y en el proyecto Finance Up que permita simplificar procesos y automatizar tareas. A la vez es fundamental seguir garantizando el riguroso cumplimiento de las normativas que nos afectan.

4. ¿Cuáles son las áreas de trabajo en las que va a focalizarse la Dirección General Financiera este año?

El gran reto de Enagás va a ser la actualización del plan estratégico, teniendo en cuenta que esperamos avances en el proceso de arbitraje con el Gobierno de Perú (Laudo) en los primeros seis meses del año, en la ejecución de los proyectos de crecimiento en Tall Grass Energy, sino también en la aprobación definitiva de los proyectos que forman parte del listado de PCIs (Proyectos de Interés Común) de la Comisión Europea y la presentación al Ministerio de Energía y Transición Ecológica de una propuesta de desarrollo (no vinculante) de infraestructuras troncales de Hidrógeno en España, una vez hemos sido designados HTNO provisional.

Desde un punto de vista financiero, va a ser crítico elaborar unas proyecciones financieras que permitan a la compañía afrontar una etapa de crecimiento en hidrógeno, asegurando su solidez y el mantenimiento del rating.

Seguiremos poniendo el foco en promover una cultura de control de costes y en garantizar el retorno adecuado de capital invertido, así como avanzar en el proceso de refinanciación.